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  任正非无疑很赞同查尔斯·汉迪的这一说法。而且，由于有着2o多年的企业经营阅历，任正非对企业“活下来是真正的出路”这一认知坚信不疑，甚至到了偏执的地步：只有生存才是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。

  每隔一段时间，我国都会出现一两家“带头大哥”式的企业，代表着同一时期我国企业经营管理的最高成就和最标准，譬如联想，譬如海尔，譬如万科。企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是泰然以对，走着自己的路，并最终开辟出了一条通往世界的扩张之路。

  在2o多年的时间里，华为由一家民营企业成长为员工过8万多人，年销售额过1491亿元人民币（约合218亿美元），净利润183亿元（近27亿美元），经营性现金流达到217亿元人民币的国际化公司。有人说，华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。

  但是，这些令人热血澎湃的赞誉之语却从没有让华为的缔造者任正非露出笑容，这个具有十几年军旅生涯，历经无数荣辱风浪的男人，始终坚持他那套“活下来是真正的出路”的论调，无论这论调与如今华为的规模和它所代表的企业形象是多么不协调。

  企业要一直活下去，不要死掉，这才是一个真正的企业家该有的心态。

  二、脱掉草鞋，换上装

  管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。

  客观地说，华为成长的传奇，很大的一部分源自于它的中国式的“草鞋”，例如革命化的团结大动员、唱军歌等，这种传统的管理方式几乎可以概括为华为展初期的管理特色。但是，华为最受关注也最受争议的却是它的中国特色的管理方式。

  随着公司规模越来越大，管理上的问题也越来越多，这种穿着“草鞋”走柏油路的管理方式已经不能适应公司的快展。由此，任正非开始在管理中融入一些西方的先进管理思想，并取得了很大成效。

  在华为高展的1997年、1998年，任正非仍然秉持“中学为体、西学为用”的管理思想。他还试图以中国传统文化构筑企业核心价值体系，即“建立以国家文化为基础的企业文化”。在此基础上，任正非试图将中国传统文化与IT技术、人力资源管理制度等西方管理技术结合起来。

  2ooo年之后，当华为展到了一定阶段，任正非在实践这种中西融合的管理模式时遇到了麻烦。因为西方管理技术的背后是西方哲学，与中国哲学、中国传统文化实际上是两个迥异的思想体系，这也决定了要强行融合这两者是不可能成功的。而这个时候，华为加大了国际化进程，与此相对应的，就是它必须在国际化人才的招募与管理、海外分公司的经营与管理上，走出一条世界领先企业的道路。而要做到这一点，华为不能仅依靠先天获得的相关经验，而必须向先进的国际企业多加学习。

  任正非在《活下去是企业的硬道理》中这样阐述他在这个问题上的观点：

  华为公司从一个小公司展过来，是在中国展起来的，外部资源不像美国那样丰富，展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。

  既然要学习别人先进的经营管理模式和技术，要的问题就是削弱甚至取消原来特色鲜明的“传统文化”的宣传，脱掉“草鞋”，换上“美国鞋”、“德国鞋”，将华为文化中的核心部分归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创等。这就涉及如何做到批判地继承的问题。

  华为引进美国hay公司的薪酬和绩效管理方法就是一个比较典型的“美国鞋”，任正非说：“我们引入美国hay公司的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路。这就是我们先僵化和机械引入hay系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。”

  任正非认为，华为必须全面、充分、真实地理解hay公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。他说：我们有很大的决心向西方学习。在华为公司，很多方面不是在创，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定型改起来很困难。因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。

  任正非同时指出，引进并非一味地照搬，他始终提倡的是一种改良，对于来自美国hay公司的成功管理方法当然也不例外。