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  对于华为来说，如何教育这些没有受过严格的职业素养训练、个人价值观强的8o后一代独生子女，确实是一个的难题。任正非回答提问时对员工的建议是：“自我批判、脱胎换骨、重做人，做个踏踏实实的人。”

  在我国，有一个现象很特别，那就是裙带关系，所谓“一人成仙，鸡犬升天”。但是，这一现象在华为是坚决不允许出现的。在华为迅猛展的时候，许多人都希望通过关系将亲戚朋友塞进华为。任正非在给人力资源部负责人讲话时说，华为要坚决杜绝裙带关系，是否录用完全由你们把关，出现问题的话就一定是在人力资源部。有了如此明确的指令，人力资源部就敢于严格把关，结果很多领导推荐的人因为面试不合格被挡在了华为的大门之外。深圳市政府曾希望华为多招收一些深圳大学毕业生，但华为却始终坚持自己择优录取的原则。华为专注于人力资源储备，将国内高材生“一网打尽”的战术，换来的是华为稳步前进背后强大的人力和智力支持。

  员工进入华为报到后第一件要做的事就是进入“华为大学”学习，时间长达5个月，不仅限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这5个月的生活就像炼狱，“生存”下来的人会有获得“生”的感受。先进行2周军事化训练和企业文化培训，早晨6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分，以此培养团队精神，不能让员工像在大学一样各自为政。此后再进行3周至4周的劳动生产实习，根据不同岗位设置实习内容。这段时间的学习有6次至7次考试，连续两次考最后一名的学生将推迟到下一期学习，如果再不行就很有可能被辞退。员工出营后先被派往华为的各办事处了解一线的销售情况、熟悉市场，然后调往所在部门。如果遇到问题需要帮助，整个公司的人都会提供帮助。

  只有进入华为的人才能体会到，这次培训带给他们多大的收获。放眼国际国内的所有电信设备商，没有一家能够针对一个人做为期数个月的免费的专业培训，同时还按照正式员工支付工资，但是华为可以做到。华为敢于在人的培养上投入，换来的是丰硕的收获。在这样一个高技术的企业里，人越其他资源成为公司最重要的财富。

  华为是一家高科技企业，员工85％以上拥有较高的学历或职称，是知识型员工。公司不断追求和探索针对员工采取合适的激励措施，并取得了许多有华为特色的成果。员工往往有工作热情，但技能不足，为了让他们能够融入团队，认可华为文化，员工到部门报到的第一件事就是集中谈话，帮助其树立工作自豪感和责任感，树立共同的目标和愿景。各个部门根据自身所提供产品和服务的情况，通过例会、学习会和公告牌等形式，向员工宣传本部门取得的业绩以及未来的展前景，使他们意识到自己正在从事着一种有意义的事业，产生骄傲和自豪感。华为的员工和朋友交流的时候，往往会提到自己工作的意义，并由此充满了成就感。

  在华为，工作的环境是非常宽松的，员工有充分的自由去运用他们的创造力，选择他们喜欢的方式来解决问题。华为努力为员工提供成长和展的机会以激励员工。公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，员工不再被看成是雇员，而是公司的主人，随公司的成长而成长。

  为了使经验能够积累下来，华为开了导师制，正式工作后每个员工都要配一个老员工担任导师，在员工成为正式员工的三个月里导师要对员工的绩效负责，员工的绩效也会影响到导师本人的工作绩效。导师在公司文化、技术、生活等方面都要全方位地对学员进行帮助，定期进行沟通，让员工在有经验导师的传、帮、带下迅成长，宝贵的经验和知识得以扩散和利用。

  三、任职资格制度的变迁

  1998年之前，华为对员工职位等级的划分和其他中国企业一样，十分繁琐。例如副处级高级工程师，正科级业务主管等，即在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来地位和待遇等级都可以一目了然。但同时也会造成一些困惑，譬如布会议通知的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等等。不论你是管理人员还是其他专业人士，只要符合相应的级别要求，就都必须参加。如果有人不清楚是否符合参会条件的话，可以先去问一问自己的上司。

  伴随着华为的进一步展，华为也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等等方面的专业人士，这种“官位”做法有了一定的改进，但却仍然脱离不了“官位”这个圈。任正非将这归结为华为展不够快、无法与美国同规模企业比拟的内部原因，而这个内部原因明显的也影响到公司对人才的招揽———在一个带着政治色彩的环境里，要求员工时时事事以客户为中心显然是行不通的，而员工本人也很难做到如鱼得水。

  1997年，华为就与英国国家任职资格委员会（nVQ）合作，着手任职资格制度的建设。

  概括起来看，华为的任职资格制度主要包括三个方面的内容：职业展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证。