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  “成为世界级领先企业”目标的提出为华为指出了未来展的目标，大大地激励着每个华为人的荣誉心。

  如果说“世界领先企业”的口号让大家陷入了震惊进而陷入了沉默，那么《华为基本法》中的一段文字———“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”则彻底引了人们长时间激烈的争论。

  信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售，而且本身也具有很大的市场空间，甚至可以过所谓传统的硬件设备收入。当时像IBm等国际领先的IT企业都是同时提供信息咨询服务，所以许多公司高层认为，华为没有必要限制自己潜在的展机会。

  那么，任正非为什么会说出这样的话呢？这当然自有他的考虑，由于当时华为业务展顺利，公司内部已经开始滋生出高成长带来的盲目乐观情绪。任正非在一片大好形势中尖锐地看到了“保持强烈的竞争和危机意识，企业才能不断进步”的道理。所以，他希望从这一限制传递出这样的意愿：华为只有无比专注地通过来自竞争的压力来不断提升自己，才能最终成长为世界级的企业，而这是唯一的道路，没有捷径。或许，可以被看做任正非对于如何成为“世界级领先企业”的最原始、最根源性的思考。

  在《华为基本法》中，类似的这种内容还有很多，它们不仅蕴涵了管理层对企业的希望，更重要的是它真实反映了华为员工的性情一面。任正非期待通过确定“华为基本法”，把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始点，达成一定的心理契约。

  二、《基本法》背后的故事

  高度知名而又极其低调，华为因为这种反差被认为是中国“最神秘”的企业。

  其实从不知名的小公司开始，华为已经有了内部规定，任何人都不能随便对外表意见，这规定随着华为的扩张被益强化。在程东升历时3年的采访里，“即使已经离职的员工，对于探听华为情况的来访者，也保持着高度谨慎”。他前后采访过的上百名华为人，最后都要求他“隐去真实姓名”。至于老总任正非，除了他本人在《我的父亲母亲》中的自述，没有任何媒体能提供他的私人信息。迄今为止，试图直接采访他的媒体都吃了闭门羹。任正非只是“在适当的时机、适当的场合，抛出他一篇篇经过自己深思熟虑、并集聚了众多专家智慧的文章，与媒体进行单向交流”。

  闭合管理与闭合循环，已经成为华为成功的某种保证。任正非这样强调：“华为经历了1o年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说了，形成了闭合循环。因此，它将会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理。”在程东升的观察里：“华为的确有着自己独特的企业文化。”

  任正非的个人意志已经制度化为华为的管理体系和各项规章。1997年《华为基本法》的出台，已经显现了任正非不同于一般企业家的远见。程东升评价，他通过“基本法”的形式，“把企业思想的循环过程固化下来，形成动力机制”。任正非自己后来总结，起草《华为基本法》的目的是，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国”。

  彭剑锋是《华为基本法》起草小组专家之一，他回忆他和任正非交流的过程说，任正非是一个思维敏捷、极具前瞻与创意识的人，经常会有一些突性的、创性的观点提出。随着企业扩张、人员规模扩大，企业高层与中基层接触机会减少，他现自己与中层领导的距离越来越远，老板与员工之间对企业未来、展前途、价值观的理解出现了偏差，无法达成共识。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。《华为基本法》正是在这样的背景下出台。

  专家组的第一份提纲并没有获得任正非的满意。一个月后，任正非和升任副总裁不久的孙亚芳飞赴北京，在北京世纪饭店的咖啡厅中约见了专家组。任正非表了他的诸多意见和“马克思的劳动价值论会再度复兴”的观点，“在高度达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。按劳分配要看你劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配”。最后成文的《华为基本法》里这样表述“价值创造”：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”

  关于“价值分配”的意见反馈里同样显现了任正非的想法，“基本法应当把创造企业价值的几大要素分离出来，每种要素怎么一个分配机制要说清楚”，“在价值分配中，不但是劳动，还要考虑风险资本的作用，要寻找一条的出路，用出资权的方式，把劳动、知识转成资本，把积累的贡献转成资本”。这被认为是任正非关于“马克思的劳动价值论会再度复兴”观点的延伸。

  《华为基本法》出台后，华为立即敏捷地着手人力资源管理的调研。1996年到1997年期间，负责人力资源的副总张建国被多次派往香港考察几家著名的咨询公司，最终选择了一家美国背景的管理咨询公司———haygroup，为华为做薪酬体系咨询。这家公司花了两年时间到华为做调查分析，以张建国为的人力资源部也成立了一个有1o多名成员的小组予以配合。haygroup公司最终提出了一系列改革措施。那天，专家们从香港乘船抵达深圳，由于船舶误点，本计划21点到，最后一直到22点多才到达。